【新唐人2016年08月05日訊】每年夢田都會和幾所大學合作，提供職缺給經過學校推薦的學生。我們會先強調，這裡的工作有兩種特質：一是「沒有命令」，一是「需要思考」。意思是，它是思考性的：當我把任務交付給你，就由你來告訴我該怎麼做；它也是展開性的：當你告訴我之後，不管你會不會、有沒有做過，都會讓你去嘗試。我發現，這樣的工作模式，反而對年輕人是很大的誘因。
當他們進來後，我通常交給他們的第一個任務，不是解決問題，而是發現問題。我最喜歡他們發現「我」的問 題，每次有人對我說：「執行長，你不要生氣喔！」我就知道他們要講我的問題了。這麼做的目的是，儘管他們還缺乏經驗，不見得能馬上發掘出真正的問題、提供 解決之道，但是我希望至少他們能先學會觀察，針對不懂的地方提問、表達，在最短時間內，以最快的速度和周遭環境發生互動。
我經常被問到，什麼是數位匯流時代需要的人才？這個問題的答案，跟前面這一點是有關的。透過網路，所有功能都被連結，行業沒有了邊界，傳統對職務的「角色」定義，當然也就跟著被打破。
假如今天你要做個手表般的穿戴裝置，它可能得有手表的功能和美感，又要監測脈搏，還要能傳送資料，牽涉到的領域可能得從設計、醫療、網路……跨越10幾個產 業鏈，不只是過去的水平或垂直串連而已，幾乎是個四面八方的立體結構。這時候，如果還是只熟悉單點作業，不懂得或抗拒跨界和別人連結，就很難勝任。
假如今天你要做個手表般的穿戴裝置，它可能得有手表的功能和美感，又要監測脈搏，還要能傳送資料，牽涉到的領域可能得從設計、醫療、網路……跨越10幾個產 業鏈，不只是過去的水平或垂直串連而已，幾乎是個四面八方的立體結構。這時候，如果還是只熟悉單點作業，不懂得或抗拒跨界和別人連結，就很難勝任。是思考 型還是等待命令型？
跨界，不必等命令
到底什麼叫跨界？跨界的第一步，是跨出原先習慣的工作圈，開始接觸新工作。通常，一個人被主管交付超出範圍外的任務，會有兩種反應：第一種是，這不是我「分內之事」，為什麼叫我做？會增加薪水嗎？第二種則是覺得「太棒了」，要不是主管命令，我就不能去碰了！但是這兩種，都要打「叉」。最好的態度是，根本不要等主管下命令，就自己想辦法出發去探索、碰撞。
以夢田文創來說，我們一開始就定義它是個文創產業的實驗室，而且研發的是數位匯流趨勢下的文化創意產業。所以我們的夥伴固然有個人的核心專業，但每個人都要向外延伸，做行銷的也要懂內容製作、視覺設計、數位工具，這樣立體結構型的行銷專長才有不可被取代性。實際工作時，往往也都是以專案來分工，而不是依照技能。
以夢田文創來說，我們一開始就定義它是個文創產業的實驗室，而且研發的是數位匯流趨勢下的文 化創意產業。所以我們的夥伴固然有個人的核心專業，但每個人都要向外延伸，做行銷的也要懂內容製作、視覺設計、數位工具，這樣立體結構型的行銷專長才有不可被取代性。實際工作時，往往也都是以專案來分工，而不是依照技能。是思考型還是等待命令型？
用人的時候，儘管還是先從核心專長出發，但我會特別觀察對方的學習熱誠。有一種人會說，他因為對原先的領域主動探求，覺得已無可學，進而厭倦，所以想換新跑道。這種我通常就不考慮，因為這表示他不 知道怎麼在原領域精益求精。另一種人則是雖然在本來的領域中待了很久，卻仍然覺得很有趣，而且累積出很強的自信，相信自己「不只如此，還可以做更多」。
我很欣賞這種「想要再多學一點」的渴望。這代表將來賦予他更多沒做過的工作時，他會覺得快樂；否則剛好相反，會開始抱怨和選擇退縮。
撞擊、連結，以此找到志向與優勢
在跨界的過程中，事實上也是認識自己的好機會。一來，可以藉此訓練領導統馭和整合的能力；再者，也可以透過接觸各種工作、業別，從中找出最適合的長遠生涯和志向。經驗不夠，是談不上確立方向的。
想想看，當你連認識自己的知識和資訊都局限在局部，而且不完整的時候，怎麼可能做出對自己負責任的明智決策？
換句話說，每個人都可以問問自己：除了在固定的位置上做事，有沒有積極想過，我還可以橫向、縱向地和誰撞擊？和誰連結？和誰把界線去掉？我還可以去接觸哪些和我有關的工作，並且更了解它的運作和內涵？最重要的是，這個動作必須自己主動做，而不是被動地等著被分派。
問完之後，再試著回答：我是「思考型」，還是「等待命令型」的工作模式？若是後者，就比較難以適應新時代對人才的要求了。
當然，不同職種、不同產業對新科技帶來的衝擊，感受度和急切度不同。不是所有工作都一定會走向跨界和跨領域，專注在一點上的工作都會消失。前者固然會愈來愈多，但後者也一定還會有部分繼續存在。只是，如果堅持不跨界、不跨業，那就要有本事把手上的工作做到獨占鰲頭、獨樹一幟，那也是另外一種不可取代。
不管是哪一種，意識到這股潮流並事先做好準備，絕對是必須的。如此，眼前展開的就不會是焦慮和迷惑，而是更大的舞台。是思考型還是等待命令型？
──轉自《大紀元》
（本文出自：天下雜誌《創意，然後呢?》一書）
責任編輯：嘯天
當他們進來後，我通常交給他們的第一個任務，不是解決問題，而是發現問題。我最喜歡他們發現「我」的問 題，每次有人對我說：「執行長，你不要生氣喔！」我就知道他們要講我的問題了。這麼做的目的是，儘管他們還缺乏經驗，不見得能馬上發掘出真正的問題、提供 解決之道，但是我希望至少他們能先學會觀察，針對不懂的地方提問、表達，在最短時間內，以最快的速度和周遭環境發生互動。
我經常被問到，什麼是數位匯流時代需要的人才？這個問題的答案，跟前面這一點是有關的。透過網路，所有功能都被連結，行業沒有了邊界，傳統對職務的「角色」定義，當然也就跟著被打破。
假如今天你要做個手表般的穿戴裝置，它可能得有手表的功能和美感，又要監測脈搏，還要能傳送資料，牽涉到的領域可能得從設計、醫療、網路……跨越10幾個產 業鏈，不只是過去的水平或垂直串連而已，幾乎是個四面八方的立體結構。這時候，如果還是只熟悉單點作業，不懂得或抗拒跨界和別人連結，就很難勝任。
假如今天你要做個手表般的穿戴裝置，它可能得有手表的功能和美感，又要監測脈搏，還要能傳送資料，牽涉到的領域可能得從設計、醫療、網路……跨越10幾個產 業鏈，不只是過去的水平或垂直串連而已，幾乎是個四面八方的立體結構。這時候，如果還是只熟悉單點作業，不懂得或抗拒跨界和別人連結，就很難勝任。是思考 型還是等待命令型？
跨界，不必等命令
到底什麼叫跨界？跨界的第一步，是跨出原先習慣的工作圈，開始接觸新工作。通常，一個人被主管交付超出範圍外的任務，會有兩種反應：第一種是，這不是我「分內之事」，為什麼叫我做？會增加薪水嗎？第二種則是覺得「太棒了」，要不是主管命令，我就不能去碰了！但是這兩種，都要打「叉」。最好的態度是，根本不要等主管下命令，就自己想辦法出發去探索、碰撞。
以夢田文創來說，我們一開始就定義它是個文創產業的實驗室，而且研發的是數位匯流趨勢下的文化創意產業。所以我們的夥伴固然有個人的核心專業，但每個人都要向外延伸，做行銷的也要懂內容製作、視覺設計、數位工具，這樣立體結構型的行銷專長才有不可被取代性。實際工作時，往往也都是以專案來分工，而不是依照技能。
以夢田文創來說，我們一開始就定義它是個文創產業的實驗室，而且研發的是數位匯流趨勢下的文 化創意產業。所以我們的夥伴固然有個人的核心專業，但每個人都要向外延伸，做行銷的也要懂內容製作、視覺設計、數位工具，這樣立體結構型的行銷專長才有不可被取代性。實際工作時，往往也都是以專案來分工，而不是依照技能。是思考型還是等待命令型？
用人的時候，儘管還是先從核心專長出發，但我會特別觀察對方的學習熱誠。有一種人會說，他因為對原先的領域主動探求，覺得已無可學，進而厭倦，所以想換新跑道。這種我通常就不考慮，因為這表示他不 知道怎麼在原領域精益求精。另一種人則是雖然在本來的領域中待了很久，卻仍然覺得很有趣，而且累積出很強的自信，相信自己「不只如此，還可以做更多」。
我很欣賞這種「想要再多學一點」的渴望。這代表將來賦予他更多沒做過的工作時，他會覺得快樂；否則剛好相反，會開始抱怨和選擇退縮。
撞擊、連結，以此找到志向與優勢
在跨界的過程中，事實上也是認識自己的好機會。一來，可以藉此訓練領導統馭和整合的能力；再者，也可以透過接觸各種工作、業別，從中找出最適合的長遠生涯和志向。經驗不夠，是談不上確立方向的。
想想看，當你連認識自己的知識和資訊都局限在局部，而且不完整的時候，怎麼可能做出對自己負責任的明智決策？
換句話說，每個人都可以問問自己：除了在固定的位置上做事，有沒有積極想過，我還可以橫向、縱向地和誰撞擊？和誰連結？和誰把界線去掉？我還可以去接觸哪些和我有關的工作，並且更了解它的運作和內涵？最重要的是，這個動作必須自己主動做，而不是被動地等著被分派。
問完之後，再試著回答：我是「思考型」，還是「等待命令型」的工作模式？若是後者，就比較難以適應新時代對人才的要求了。
當然，不同職種、不同產業對新科技帶來的衝擊，感受度和急切度不同。不是所有工作都一定會走向跨界和跨領域，專注在一點上的工作都會消失。前者固然會愈來愈多，但後者也一定還會有部分繼續存在。只是，如果堅持不跨界、不跨業，那就要有本事把手上的工作做到獨占鰲頭、獨樹一幟，那也是另外一種不可取代。
不管是哪一種，意識到這股潮流並事先做好準備，絕對是必須的。如此，眼前展開的就不會是焦慮和迷惑，而是更大的舞台。是思考型還是等待命令型？
──轉自《大紀元》
（本文出自：天下雜誌《創意，然後呢?》一書）
責任編輯：嘯天
